Conformément au Processus d’assurance de la qualité de l’établissement (PAQE) en place au Collège militaire royal du Canada (CMR), le présent rapport d’évaluation définitif (RED) propose une synthèse de l’évaluation externe, de la réponse interne, ainsi que des évaluations du programme de maîtrise en administration publique. Ce rapport indique les principaux points forts des programmes, ainsi que les possibilités d’amélioration, et il met en lumière, par ordre de priorité, les recommandations que la Faculté a choisi de mettre en œuvre.
Le rapport comprend un plan de mise en œuvre désignant les personnes qui seront chargées de mettre en œuvre les recommandations contenues dans le RED, qui sera responsable de fournir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre ces recommandations, d’apporter les changements en matière d’organisation, de politiques ou de gouvernance qui s’imposeront pour respecter les recommandations, de donner un suivi à ces dernières, ainsi que d’établir le calendrier des mesures à prendre pour faire un suivi de la mise en œuvre des recommandations.
Aperçu du processus d’examen du programme
Le rapport d’auto-analyse des programmes a été rédigé le 6 août 2024. Pour ce qui est du programme évalué (Maîtrise en administration publique), le rapport présentait les attentes liées au grade, une évaluation analytique, les plans de cours, des données relatives aux programmes, des données d’enquête fournies par le Bureau de l’assurance de la qualité et des appendices présentant un échantillon d’examens ainsi que de curriculum vitæ de membres du corps professoral. Deux examinateurs externes indépendants (Justin Longo, de l’Université de Regina, et Stéphane Roussel, de l’École nationale d’administration publique) ont été sélectionnés à partir d’une liste d’examinateurs potentiels et approuvés par le doyen des études supérieures. Une examinatrice interne, Jennifer Shore, du Département de physique et de sciences spatiales, a aussi été choisie à titre de membre du Comité d’examen externe (CEE). Ils ont examiné la documentation d’auto-analyse et effectué une visite virtuelle du CMR les 17 et 18 février 2025, avec une séance de suivi le 5 mars 2025. Au cours de la visite du site, le CEE a rencontré : le vice-recteur aux études; le directeur de l’assurance de la qualité; le doyen des études supérieures; la directrice du programme; des membres du corps professoral; d’anciens étudiants; des étudiants inscrits aux programmes; le responsable du Centre de rédaction; le bibliothécaire en chef. Les examinateurs ont présenté leur rapport le 20 mars 2025. Dans son rapport, le CEE indique que le programme de maîtrise en administration publique du CMR s’harmonise très bien avec la mission du CMR et offre un programme structuré qui permet aux diplômés d’acquérir une expertise complète en administration publique.
Points forts du programme et motifs de préoccupation
Le CEE a cerné un certain nombre de points forts du programme de maîtrise en administration publique :
- Harmonisation avec la mission : Le programme appuie efficacement la mission du CMR en offrant une formation à distance aux membres des Forces armées canadiennes (FAC) et du ministère de la Défense nationale (MDN) tout en transmettant leurs connaissances en défense avec les civils.
- Structure flexible du programme : Les trois parcours d’obtention (série de cours, projet et thèse) répondent aux besoins et circonstances variés des étudiants, ce qui est particulièrement avantageux pour les professionnels en activité.
- Modèle de prestation en ligne : Le format asynchrone d’apprentissage à distance est très apprécié par les étudiants, car il leur permet un équilibre entre le travail à temps plein et les études.
- Orientation spécialisée : Le programme occupe un créneau distinct au sein de l’enseignement de l’administration publique canadienne en raison de son orientation sur la sécurité et la défense.
- Expérience étudiante : Les étudiants ont toujours évalué positivement la qualité de l’enseignement, la disponibilité du corps professoral et l’approche équitable.
- Diversité étudiante : Le programme attire une cohorte diversifiée d’étudiants ayant une expérience professionnelle précieuse dans les secteurs de la défense et de la sécurité, ce qui enrichit les discussions en classe.
- Cadre de compétences : Le programme d’études s’articule autour de sept compétences de base dérivées de l’Atlas de gestion de l’administration publique, ce qui permet aux diplômés d’acquérir une expertise complète.
Le CEE a cerné un certain nombre de points préoccupants au sujet du programme de maîtrise en administration publique :
- Ressources d’enseignement : Le programme fait face à des difficultés importantes en raison d’un nombre limité de professeurs désignés et d’une forte dépendance aux enseignants contractuels, ce qui nuit à la continuité et à la qualité du programme.
- Soutien administratif : Un manque de personnel administratif crée un fardeau opérationnel pour les dirigeants du programme.
- Horaire et planification des cours : Les étudiants ont signalé des difficultés à prévoir les choix de cours au-delà de 2 ou 3 ans et des écarts entre les cours prévus et les cours disponibles.
- Obstacles au parcours de recherche : Les étudiants à distance font face à des obstacles opérationnels et informationnels lorsqu’ils s’orientent vers les parcours de recherche (projet ou thèse).
- Importance de l’administration publique : Le programme se concentre sur les compétences en analyse des politiques au détriment des compétences générales en administration publique essentielles au leadership dans le secteur public.
- Contenu propre à la défense : Les étudiants ont noté que certains cours étiquetés comme axés sur la défense pourraient mieux intégrer le contenu propre à la défense et relier les concepts d’administration d’entreprise aux contextes militaires.
- Volet Spécialisation en santé : Le volet Santé semble manquer de ressources et d’une articulation claire, ce qui soulève des préoccupations quant à sa viabilité.
- Développement de la communauté étudiante : Les possibilités limitées de réseautage et d’interaction entre pairs ont été désignées comme des points faibles pour le format en ligne.
Après avoir consulté les membres du corps professoral et du personnel des programmes, la directrice du programme a présenté une réponse au rapport du CEE le 16 mai 2025. Le doyen des études supérieures a préparé le présent rapport d’évaluation définitif le 27 juin 2025. Des recommandations précises y sont abordées, et des mesures de suivi et un échéancier y sont fournis.
Résumé des recommandations des examinateurs et réponses du doyen
Le CEE a relevé points préoccupants ou problèmes qui nécessitent une attention particulière. Ces problèmes sont traités selon leur ordre d’apparition dans le rapport du CEE :
Recommendation 1
Examiner l’offre de cours et la pertinence des trois parcours tous les trois ans.
Réponse du programme :
Cette recommandation semble appropriée et réalisable. Elle permettra au programme de réévaluer périodiquement l’intérêt et l’utilité des cours créés pour chacun des parcours, et de nous assurer que les cours que nous offrons répondent aux besoins et aux intérêts des étudiants. Cet examen pourrait être effectué par le Comité consultatif permanent (à la recommandation 2).
Réponse du doyen :
J’appuie cette recommandation et félicite l’équipe du programme pour son approche réfléchie. La réévaluation périodique de l’offre de cours dans chaque parcours est non seulement appropriée, mais elle est essentielle au maintien de la pertinence et de l’intégrité universitaire du programme. L’harmonisation de cet examen avec le Comité consultatif permanent, comme le suggère la recommandation no 2, garantit un processus cohérent et structuré qui peut répondre efficacement à l’évolution des besoins et des intérêts des étudiants. Cela appuiera également la planification stratégique et l’affectation des ressources dans l’ensemble du programme d’études supérieures. J’ai hâte de voir en quoi ce processus contribuera à l’amélioration continue de nos offres.
Recommendation 2
Mettre sur pied un Comité consultatif permanent (p. ex., MDN, diplômés, universitaires) qui peut être convoqué périodiquement pour fournir des commentaires sur la valeur du programme, en particulier en ce qui concerne ses principaux intervenants externes.
Réponse du programme :
Cette recommandation semble appropriée et réalisable. Les objectifs généraux de la maîtrise en administration publique pourraient être réorientés vers des sujets liés à la défense afin de renforcer le programme et la mission particulière du CMR. Cependant, nous devrions 1) définir plus clairement les rôles du comité et 2) trouver les bons représentants externes pour siéger à ce comité afin d’assurer une contribution utile et une continuité. Par exemple, des tâches précises telles que l’examen périodique des cours offerts dans les trois parcours pourraient être confiées à ce comité pour s’assurer que les parcours, les cours offerts et le contenu des cours répondent aux besoins et aux attentes des intervenants. On pourrait également s’attendre à ce que les membres permanents du corps professoral qui enseignent dans le cadre du programme de maîtrise en administration publique sur une base continue participent à ce comité.
Réponse du doyen :
J’appuie pleinement la proposition de réorienter certains aspects du programme de maîtrise en administration publique afin d’accroître l’harmonisation avec les sujets liés à la défense, ce qui renforcerait la pertinence du programme et s’alignerait sur la mission unique du CMR.
Je suis d’accord pour dire qu’il est essentiel de clarifier les rôles et responsabilités du Comité consultatif pour assurer son efficacité. L’attribution de tâches précises au comité, comme l’examen périodique des cours offerts dans les trois parcours, est une approche judicieuse qui permettra un suivi significatif et garantira que le contenu des cours demeure pertinent et répond aux besoins des intervenants.
De plus, l’inclusion du corps professoral permanent qui enseigne à la maîtrise en administration publique sur une base continue assurera la cohérence, la mémoire institutionnelle et une plus grande imputabilité. Il sera également essentiel de trouver des représentants externes appropriés ayant de l’expérience et une connaissance de la défense et de l’administration publique pour s’assurer que le comité fournit une contribution utile et soutenue.
Cette recommandation reflète un engagement ferme envers la qualité du programme et l’amélioration continue, et je suis heureux d’appuyer sa mise en œuvre.
Recommendation 3
Officialiser la relation entre les départements et la directrice du programme.
Réponse du programme :
Cette recommandation est la seule dans le rapport du CEE sans autre contexte ni explication. Nous partons de l’hypothèse que cela est dû au fait que, puisque le programme n’a pas son propre personnel désigné, il doit obtenir l’approbation des directeurs des départements concernés pour faire ses propres recommandations en matière de dotation auprès du doyen des études supérieures. Étant donné que les décisions de dotation sont prises d’une année sur l’autre et qu’elles sont sujettes à des changements en fonction du budget, des départs à la retraite, des congés parentaux, des congés sabbatiques et d’autres impondérables, il semble difficile d’imaginer une entente pluriannuelle officielle entre le programme et les départements d’où il tire ses professeurs. Cependant, si une telle chose était possible, cela contribuerait certainement à assurer la stabilité, la continuité et la mémoire institutionnelle au sein du programme, ce dont il bénéficierait grandement.
Réponse du doyen :
Je suis d’accord avec l’interprétation selon laquelle la préoccupation découle probablement du manque de professeurs désignés au programme, qui donne lieu actuellement à une coordination obligatoire avec plusieurs départements pour obtenir des ressources pédagogiques.
Vous soulevez un point important et réaliste sur les difficultés liées à l’établissement d’ententes de dotation officielles et pluriannuelles dans un environnement où la disponibilité des membres du corps professoral peut changer en raison de facteurs tels que les contraintes budgétaires, les départs à la retraite, les congés et les sabbatiques. Ces variables rendent en effet difficile l’officialisation de ces ententes de manière contraignante.
Cela dit, j’appuie l’idée d’explorer des ententes de dotation plus structurées et prévisibles, même si elles ne sont qu’informelles ou indicatives. Un cadre décrivant les contributions attendues des départements participants, élaboré en consultation avec les directeurs de département, pourrait grandement contribuer à améliorer la planification, à promouvoir la continuité et à préserver la mémoire institutionnelle dans le programme. Cela renforcerait à la fois l’expérience étudiante et la viabilité à long terme du programme.
Je suis heureux de travailler avec le programme et les départements pour explorer des mécanismes réalisables afin d’apporter plus de stabilité aux discussions sur la dotation.
Recommendation 4
Explorer l’accréditation par l’ACPAP et l’augmentation de la participation du CMR aux activités de l’ACPAP.
Réponse du programme
Cette recommandation semble appropriée et réalisable. La maîtrise en administration publique du CMR est membre de l’ACPAP depuis plusieurs années, mais notre programme n’a jamais franchi l’étape supplémentaire consistant à obtenir l’agrément, ce qui nous permettrait d’assurer la qualité de notre programme grâce à un processus d’examen externe supplémentaire et d’accroître la crédibilité du programme auprès d’employeurs potentiels. Cela encouragerait également nos étudiants à participer à plus d’activités de l’ACPAP, ce qui leur profiterait certainement.
Cela dit, il y a deux mises en garde possiblement à faire, dont la première est le mandat particulier du programme de maîtrise en administration publique au CMR et la clientèle particulière qu’il vise à recruter (adjacente aux FAC et au MDN), ce qui distingue notre programme des autres dans ses objectifs d’apprentissage. La deuxième mise en garde est la charge de travail supplémentaire que ce processus d’agrément créerait pour un directeur et un administrateur déjà surchargés sur le plan administratif.
Réponse du doyen :
Je suis d’accord pour dire que l’agrément représente une occasion précieuse d’accroître la crédibilité et la visibilité du programme, en particulier aux yeux des étudiants potentiels et des employeurs. La validation externe au moyen d’un processus d’agrément favoriserait également l’assurance de la qualité continue et une harmonisation avec des normes plus générales dans le domaine de l’administration publique.
Vos observations sur la nature unique de la maîtrise en administration publique au CMR sont bien comprises. Le programme met l’accent sur les besoins des FAC et du MDN, ce qui le distingue significativement des programmes d’administration publique plus classiques. Toute approche d’agrément devrait être sensible à cette distinction et suffisamment souple pour tenir compte du mandat et des résultats d’apprentissage spécifiques du programme.
Je reconnais également pleinement les préoccupations concernant le fardeau administratif associé à l’agrément. Le processus exige du temps et des ressources, et nous devons être conscients de la charge de travail actuelle déjà assumée par la direction du programme et le personnel administratif.
À la lumière de ce qui précède, je soutiendrais une phase exploratoire initiale – une sorte d’étude de faisabilité – au cours de laquelle le programme pourrait collaborer avec l’ACPAP pour mieux comprendre les exigences, les avantages et les aménagements potentiels pour les programmes ayant des mandats spécialisés. Cela permettrait de prendre une décision plus éclairée sur la possibilité de poursuivre, tout en donnant au Bureau du doyen le temps d’explorer des façons d’appuyer le processus, si la décision est de poursuivre.
Recommendation 5
Intégrer une focalisation plus explicite sur les compétences en administration publique – telles qu’elles sont énoncées par des organismes tels que l’ACPAP et la NASPAA – en réorientant un ou des cours de base et en rééquilibrant l’importance accordée à l’aspect « politiques publiques » du programme.
Réponse du programme :
Cette recommandation découle de l’observation du CEE selon laquelle notre programme met l’accent sur les compétences en analyse des politiques au détriment des compétences générales en administration publique qui sont essentielles au leadership dans le secteur public. Cela semble approprié et exploitable. Un des rôles du comité consultatif permanent (ou de quelques membres de celui-ci) pourrait être de superviser ce processus d’examen et de réorientation d’un ou de plusieurs de nos cours de base afin de proposer des changements à apporter à notre programme d’études.
Réponse du doyen :
Le doyen appuie l’évaluation du programme selon laquelle cette recommandation est à la fois appropriée et réalisable.
Une réévaluation du programme de base pour s’assurer qu’il reflète un plus large éventail de compétences en administration publique, en plus de l’importance actuellement accordée à l’analyse des politiques, renforcerait la capacité du programme à préparer les étudiants à divers rôles de leadership au sein du secteur public. Cet effort s’harmonise bien avec la mission du CMR d’offrir un enseignement de deuxième cycle rigoureux, pertinent et appliqué, en particulier dans un contexte où la fonction publique exige de plus en plus de dirigeants adaptables et dotés d’un ensemble complet de compétences.
Je suis d’accord pour dire que le Comité consultatif permanent serait bien placé pour guider cet examen. Le fait de confier au Comité – ou à un sous-groupe désigné – la supervision de ce processus permettrait une discussion éclairée et ciblée, et garantirait que toute révision proposée est fondée à la fois sur les normes universitaires et les attentes professionnelles.
Recommendation 6
Encourager les professeurs à communiquer leur programme de cours à la bibliothèque avant le début du semestre afin que tout le matériel soit disponible à la bibliothèque et que les étudiants puissent bien planifier de leur semestre.
Réponse du programme :
Cette recommandation, bien que noble dans son intention, n’est que partiellement réalisable. L’absence de préavis fourni aux enseignants contractuels dans le processus d’embauche à chaque semestre ainsi que le début de leurs contrats respectifs n’étant que deux semaines avant la date officielle de début de chaque semestre signifie qu’on ne peut pas s’attendre à ce qu’ils fournissent leur plan de cours très longtemps à l’avance, ou du moins suffisamment pour que la bibliothèque puisse se procurer les ressources demandées à temps pour qu’elles soient mises à la disposition des étudiants.
Une autre solution serait d’encourager le corps professoral à utiliser des ressources disponibles en format libre pour atténuer les problèmes liés au manque d’accès.
Réponse du doyen :
J’apprécie que le programme reconnaisse à la fois l’intention derrière la recommandation et les limites structurelles qui existent actuellement relativement à l’embauche et à l’intégration des enseignants contractuels.
Je suis d’accord pour dire que même si l’objectif consistant à assurer un accès rapide au matériel de cours pour les étudiants est important, les courts délais inhérents aux nominations contractuelles présentent un défi réel et continu. Dans ces circonstances, il est en effet difficile d’exiger des enseignants contractuels qu’ils soumettent leurs plans de cours suffisamment à l’avance pour que la bibliothèque puisse acquérir les ressources nécessaires à temps pour le début du semestre.
La suggestion de promouvoir l’utilisation de ressources universitaires libres et gratuites est une solution de rechange raisonnable et constructive. Cette approche pourrait non seulement atténuer les retards d’accès, mais aussi soutenir des objectifs institutionnels plus larges en matière d’accessibilité et d’abordabilité pour les étudiants.
Peut-être que le programme, en collaboration avec la bibliothèque, pourrait élaborer un court guide ou une séance pendant l’orientation pour sensibiliser les enseignants aux ressources éducatives libres (REL).
Recommendation 7
Entreprendre un examen périodique et une mise à jour des cours de base pour assurer l’harmonisation avec les aspects militaires et de défense de la mission du CMR.
Réponse du programme :
Cette recommandation pourrait être réalisée en même temps que l’examen des compétences suggérées dans la recommandation no 5. Le Comité consultatif permanent serait un bon exutoire pour ce rôle, car l’opinion des intervenants au sein des FAC et de la communauté de la défense serait très utile dans ce processus.
Réponse du doyen :
Je conviens que cette recommandation s’harmonise naturellement avec le travail proposé dans la recommandation no 5 et qu’elle pourrait être traitée efficacement dans le cadre d’un examen plus large du programme d’études et des compétences.
La participation proposée du Comité consultatif permanent est à la fois appropriée et utile. Le point de vue des intervenants des FAC et de la communauté de la défense en général améliorerait sans aucun doute la pertinence et la réactivité du programme aux besoins changeants de son public principal. Leur contribution peut aider à faire en sorte que nos diplômés possèdent les compétences et les connaissances nécessaires pour diriger et servir efficacement dans les environnements de la défense et du secteur public.
Je soutiens pleinement l’intégration de cette recommandation dans les travaux du comité et j’apprécie l’approche proactive et collaborative du programme en matière d’amélioration continue.
Recommendation 8
Organiser une séance d’orientation complète pour les nouveaux étudiants au début de leur programme, y compris une articulation claire du projet et des options de thèse pour l’obtention du diplôme.
Réponse du programme :
Une séance d’orientation complète existe déjà pour les nouveaux étudiants. Elle est disponible sur Moodle et comprend des détails sur le contenu du programme ainsi que des fiches d’information. Les étudiants ont reçu un courriel à ce sujet au début de l’année, mais ils doivent s’inscrire eux-mêmes pour accéder à son contenu.
Il peut être nécessaire de rappeler son existence aux membres du corps professoral afin qu’ils puissent faire comprendre aux nouveaux étudiants l’importance de s’inscrire à ce module d’orientation et d’en consulter le contenu.
Réponse du doyen :
Une séance d’orientation complète pour les nouveaux étudiants existe déjà sur Moodle et comprend des renseignements clés sur le programme et des fiches d’information. La structure actuelle fournit une base solide pour soutenir la réussite des étudiants dès le début de leur parcours scolaire.
Je suis d’accord pour dire que le corps professoral joue un rôle clé dans le renforcement de l’importance de cette ressource. Il serait utile de rappeler aux membres du corps professoral l’existence du module d’orientation et de leur demande d’encourager les étudiants à s’inscrire et à consulter son contenu pour maximiser l’engagement.
Nous pourrions également envisager de petites améliorations pour améliorer davantage l’accessibilité et l’adoption, comme l’inclusion du lien d’inscription dans plusieurs communications avec les étudiants ou l’intégration de brèves références au module dans les premiers documents de cours.
Recommendation 9
Élaborer et mettre en œuvre un système amélioré de suivi des progrès des étudiants.
Réponse du programme :
Cette recommandation est pertinente et réalisable. À l’heure actuelle, nous utilisons une feuille de calcul qui est mise à jour périodiquement, mais un suivi plus approfondi et systématique serait utile pour suivre l’avancement des étudiants. Une discussion avec notre représentant du programme sera amorcée afin de déterminer quel est le processus actuel et comment il pourrait être optimisé pour suivre de plus près les progrès des étudiants.
Réponse du doyen :
Je suis d’accord pour dire que, bien que votre feuille de calcul actuelle fournisse un aperçu de base, la mise en œuvre d’une approche plus approfondie et systématique de suivi des progrès des étudiants améliorerait considérablement notre capacité à soutenir efficacement leur avancement. J’apprécie votre initiative de discuter avec le représentant du programme pour mieux comprendre le processus actuel.
Toute amélioration apportée au système de suivi des étudiants pourrait également profiter à d’autres programmes d’études supérieures, alors je vous encourage à leur transmettre vos idées et les conclusions qui émergent de ces discussions avec eux.
N’hésitez pas à indiquer les ressources ou le soutien dont vous pourriez avoir besoin pour optimiser le système de suivi.
Recommendation 10
Établir un poste permanent de professeur à temps partiel (équivalent à un cours de trois crédits) dans le programme de maîtrise en administration publique afin de coordonner et de soutenir l’élaboration de contenu dans les cours en option tout en maintenant la prestation par les enseignants contractuels.
Réponse du programme :
Compte tenu des restrictions budgétaires en cours au CMR, la mise en œuvre de cette recommandation semble très peu probable, bien que nous comprenions en quoi la voie d’action proposée serait bénéfique pour assurer la qualité et la continuité du contenu de nos cours tout en maintenant la prestation par les enseignants contractuels. La directrice en discutera avec les autorités compétentes.
Réponse du doyen :
Le doyen reconnaît pleinement la valeur de la recommandation pour assurer la qualité et la continuité du contenu des cours du programme, en particulier en situation d’embauche d’enseignants à contrat. L’engagement envers l’amélioration de notre programme est apprécié. Cependant, compte tenu des restrictions budgétaires actuelles au CMR, nous n’avons pas actuellement les ressources disponibles pour mettre en œuvre cette recommandation. Néanmoins, j’encourage la directrice à discuter de la proposition avec les autorités compétentes, car elle pourrait éclairer la planification à l’avenir, si les ressources le permettent.
Plan de mise en œuvre
| Recommendation |
Proposition Suivi |
Responsable principal du suivi | Calendrier de mise en œuvre de la recommandation |
|---|---|---|---|
| 1. Examiner l’offre de cours et la pertinence des trois parcours tous les trois ans. |
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| 2. Mettre sur pied un Comité consultatif permanent qui peut être convoqué périodiquement pour fournir de la rétroaction sur la valeur du programme. |
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À partir de l’été 2026 |
| 3. Officialiser la relation entre les départements et la directrice du programme. |
Amorcer une discussion avec le doyen de la Faculté des sciences humaines et sociales, le doyen des études supérieures et les chefs de département concernés sur la possibilité d’une entente. |
Directrice associée |
Hiver 2025 |
| 4. Explorer l’accréditation par l’ACPAP et la participation aux activités de l’ACPAP. | Amorcer une discussion avec l’ACPAP sur les étapes requises dans le processus d’agrément. |
Directrice et Directrice associée |
Automne 2026 |
| 5. Mettre l’accent plus explicitement sur les compétences en administration publique en réorientant un ou plusieurs des cours de base. |
|
|
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| 6. Encourager les membres du corps professoral à communiquer leur plan de cours à la bibliothèque avant le début du semestre | Rappeler aux enseignants de communiquer leurs plans de cours à la bibliothèque au début de chaque semestre. |
Directrice |
À compter d’août 2025 |
| 7. Entreprendre un examen périodique des cours de base pour en assurer l’harmonisation avec la mission du CMR. | À traiter en même temps que la recommandation no 5 |
|
À partir de l’hiver 2027 |
| 8. Organiser une séance d’orientation complète pour les nouveaux étudiants au début de leur programme, y compris une articulation claire du projet et des options de thèse pour l’obtention du diplôme. |
Annoncer plus largement la séance d’orientation existante aux membres du corps professoral au début de l’année afin que l’information parvienne à nos étudiants. |
|
À compter d’août 2025 |
|
9. Élaborer et mettre en œuvre un système amélioré de suivi des progrès des étudiants. |
|
|
Hiver 2026 |
| 10. Établir un poste permanent de professeur à temps partiel pour coordonner et soutenir l’élaboration de contenu pour les cours en option tout en maintenant la prestation par les enseignants contractuels. | Discuter avec le vice-recteur aux études pour voir ce qui est possible compte tenu des contraintes budgétaires du CMR. |
|
Été 2026 |
*Compte tenu du congé de maternité ou parental de la directrice du programme qui débutera en juillet 2025, les échéanciers de diverses initiatives ont été prudemment prolongés afin d’alléger les exigences administratives du directeur par intérim, en particulier en ce qui concerne les responsabilités nécessitant une supervision pluriannuelle soutenue.
Conclusion
Le rapport du CEE a fourni des commentaires positifs sur les résultats du diplôme de maîtrise en administration publique et a confirmé que le programme de MAP s’harmonise bien avec la mission et les plans d’études du CMR, offrant une expérience d’apprentissage solide qui appuie les objectifs de l’établissement. Cependant, le CEE a souligné des aspects qui pouvaient être améliorés, et le CMR prend, ou a déjà pris, des mesures pour résoudre les problèmes soulevés. Le CMR poursuivra ses efforts en vue d’améliorer les programmes et la réussite des étudiants inscrits au programme de maîtrise en administration publique.
Le doyen des études supérieures, en collaboration avec le doyen de la Faculté des sciences humaines et sociales et la directrice du programme pour la maîtrise en administration publique, est chargé de superviser le plan de mise en œuvre.